主要观点：

　　一、前提条件：

　　1、管理者必须追求成效；

　　2、成效是可以后天学习的；

　　二、要做到卓有成效需要以下动作：

　　1、记录好自己的时间，并分析自己的时间分配，时间分配是否高效，是否精力都花在有成效的事情上了。

　　2、管理者要把目光聚焦在贡献上，要问自己对组织的贡献在哪里，别人对你期望的贡献是什么，需要我在什么时间，什么场合做出什么样的贡献；明确这些问题你就会成为一个对组织、周边有贡献的人。

　　强调贡献的好处：

　　a、可以促进相互沟通：大家都在想如何做出贡献的话就无形间统一了认识，产生共鸣；

　　b、可以促进团队合作：彼此做出自己岗位上的贡献，就可以存进整个团队的良性运作；

　　c、促进个人发展：因为强调贡献的同时就是在问你自己，我需要如何发展、学习、提升才能对组织做出贡献，我应该将我的哪些优点应用于工作上，我应该给自己设定怎样的标准；

　　d、帮助培养他人：同理于个人发展，给他人设定贡献期望，牵引其提升、发展；

　　e、可以让你从繁杂的事务中理出轻重缓急，重视贡献是组织的基本原则；

　　重视贡献就是重视有效性；

　　3、用人要用人所长，越有才干的人，缺点往往越多，平庸的人才会样样皆通，只想避免缺点，不重视长处只能导致平庸；只要有贡献就可以忍受他的缺点，只要这个缺点不严重影响他的贡献；用人所长的同时必须容人所短。只要一个人能做些什么那么他的不足之处就是次要的了。

　　要用主管的长处：作为下属一定要了解主管的长处，为主管发挥长处创造条件，不要给领导出难题-他自己不擅长的东西甩给他，他会很郁闷。

　　任何一项人事任命都是一个赌注，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。

　　4、要事优先：

　　卓有成效的管理者总是能把最重要的事情放在最前面先做，而且一次只做好一件事；

　　摆脱昨天，如果发现昨天的决策已经没有价值了则立刻停止，将精力投到真正收益的地方；

　　排优先级的关键：

　　a、重将来而不重过去；

　　b、重视机会，不能只看到困难；

　　c、选择自己的方向，而不盲从；

　　d、目标要高，要有新意，不能只求安全方便；

　　要全神贯注于当前正在进行的工作上，要有足够的勇气，排开一切阻扰，聚焦于最重要的工作，这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

　　聚焦于发现机会，化机会为成果，肯定比解决旧问题更有生产性，解决旧问题不过是恢复昨日的平衡而已。

　　5、决策的要素：

　　a、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，就只能通过一项建立规则或者原则的决策才能解决；如果是偶然发生，则按情况个别处理。但是有人常犯错误：把经常性的问题视为一连串的偶然事件；还有一种错误：把真正的新问题视为旧病复发，仍用老办法解决；

　　b、要确实找出解决问题时必须满足的条件，即边界条件；

　　c、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的条件，然后考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；

　　d、决策方案时要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；

　　e、在执行的过程中重视反馈，建立信息反馈制度，即成果的可度量性，以印证决策的正确性和有效性，如绩效衡量和激励制度，绩效的牵引一定是向着目标导向的，体现出你真正提倡什么行动；管理者常用、最可靠的信息反馈方是：亲自视察；

　　6、有效的决策：

　　有效的决策者，不是盲目搜集数据，而是先提出思路、假设，根据思路和假设去搜集问题；

　　有效的决策来自于不同意见间的碰撞，一定要尽量多的搜集意见，完全没有分歧争议的决策绝对不是好决策，一定要警惕众口一致的决策，没有反对意见的决策风险极高；反面意见的好处：避免管理者成为组织的俘虏，可以提供备选方案，别无其他选择的选择无异于赌博；反面意见可以激发想象力；

　　另外一个需要注意的问题是：我们是不是真的需要一个决策，要想清楚，如果我们不做任何决策事情是偶会变糟，决策的投入产出比要考虑清楚。

　　有效的管理者决策一般不会太多，如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒无效的人，肯定是组织设置、管理流程上出了什么问题。

　　三、其他散点：

　　如果组织出现少不了的人，必须将其调岗、开除，否则贻害无穷，不是说明主管不行就是说明这个人不行，或者组织设置不合理；

　　如何设置人事岗位：

　　a、不能设计成只有上帝才能胜任，职位必须由人承担，人肯定要犯错；如果一个职位多个人都失败的，那就要重新设计了；

　　b、要求要严，涵盖要广；不能只牵涉某个狭小领域，要能给人发挥特长的空间、机会；

　　考评不能聚焦于人的短处，要聚焦于长处，问如下几个问题：

　　a、哪方面工作他做的确实好；

　　b、哪方面工作他可能做得更好；

　　c、为了充分发挥他的长处他还应该学习哪些知识；

　　d、我有个儿子我愿意让自己的儿子在他手下干活么？如果愿意，理由是什么，不愿意理由是什么；-考验品德；

　　建立组织时要让有所特长的员工充分发挥其长处，不要期望人员短期内能力突然提升，只能通过组织设置将其潜能发挥出来；

　　如何提升时间利用效率：

　　a、时间成块儿化才能提升效率，断断续续的做事情效率极低；

　　b、区分哪些事情可以不必做，哪些事情可以不必亲自做，哪些事情是浪费了别人/下属时间而无收益；

　　人事方面的决定一定要多多考虑、仔细考虑，多花点时间，多维度考量；

　　消除浪费时间的因素：

　　a、消除由于缺乏远见、缺乏制度带来的时间浪费，即重复出现的问题；

　　b、消除由于人员过多带来的时间浪费，如不必要的岗位、专家；

　　c、消除组织不健全带来的时间浪费，主要表现：会议多；

　　d、消除由于信息功能不全带来的时间浪费，信息共享与获取；

　　e、最后一步是将由你自己可以支配的零散时间集中起来；

　　有时候，一知半解比全然不知更可怕；

　　用人做事都要着眼于机会（将来），而不是着眼于问题（过去）；

　　管理者的任务：要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。

　　下属与主管：如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有上升，下属只能屈居其下，如果主管有一天被免职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新人到任时总是带来自己的亲信，反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最易成功的。