这本书想要说服我们的是，扔掉那些传统的企业运营观念，遵循作者介绍的更为简单有效的商业思维。

　　作者从开局、卸负、行动等方面介绍了他的这些商业思维，书里边的很多观念还是很符合目前互联网公司的做法，尤其是目前大行其道的互联网思维。

　　试列举打动我的商业思维：

　　● 挠自己的痒处

　　想要创造一个伟大的产品或某项卓越的服务，最简单直接的办法就是做你自己想用的东西。如果你解决的是自己的问题，你就非常清楚怎样做才是正确的。

　　● 画沙为界，立场明确

　　为什么人们在全食超市买不到可口可乐或者是士力架？因为全食超市愿意为了一部分客户放弃另一部分客户。如果我们的产品无法适合所有人，没有关系，全食超市的生意照样的好。

　　● 不要过早关注细节

　　过早纠结于细节则会引来异议、多如牛毛的会议以及延期。

　　你会迷失在不重要的环节中，浪费时间去做一些迟早要变的决定。因此，请忽略细节——至少是在一段时间内。先把基础打牢，再去操心其他的事情。

　　● 做出决定就是取得进展

　　少说“让我们考虑一下”，多少“让我们做决定吧”

　　不要苦等最佳方案，主动做出决定，你不会靠一个决定过一辈子。

　　如果当时的决定不合适，以后还可以改。

　　● 在问题上少投入点精力

　　当遇到困难时，人们的本能反应都是加大投入：增加人手、延长时间、加大投资，这一切做法只会使问题变得越加严重。正确的方法应该是反其道而行之：削减。你要被迫使出雷霆手段，筛选出真正有价值的东西来。

　　● 立马就上线

　　一旦你的产品实现了基本的功能，就要迅速把它亮出来。

　　这样做只是因为，也许你的产品有很多需要改进的地方，但不代表它不能使用。

　　不要因为一些遗留问题而把整个产品扣留下来。那些遗留的问题可以等事后再解决，往后放一放也可能意味着能找到更好的解决办法。

　　● 为什么做的理由

　　你需要问自己几个重要的问题，以确定你是否在做真正有意义的事情：

　　为什么要这么做

　　你在解决什么问题？

　　这真的有用吗？

　　你加上去的东西有价值吗？

　　这种改变真的会起作用吗？

　　这种方法更简单吗？

　　有其他更值得做的事情吗？

　　这样做值吗？

　　● 会议有毒

　　会议有毒世界上最可恨的打扰莫过于开会。原因如下：

　　•会议中充斥着纸上谈兵和抽象的概念，多是不切实际的。

　　•会议中能够传达的信息量少之又少。

　　•人们在会上最容易跑题，比暴风雪中的芝加哥出租车还容易迷失方向。

　　•会议要求人们做好充分准备，但大多数人根本没时间准备这些。

　　•会上制订的日程常常模棱两可，根本就没有人真正了解目标是什么。

　　•会议中总难免轮到那么一个低能人士发言，于是大家的时间都被浪费在他们的扯淡上。

　　•会议具有自我繁殖功能。一次会议总能引出下一次会议，以及再下一次的会议，并生生不息……

　　● 刚刚好就是真的好

　　当找到合适的解决办法后，就用它了。总比浪费资源，甚至因为无法承担复杂的解决方案而在那干等要强。记住，以后你随时都可以把“刚刚好”变成“特别棒”。

　　● 决策宜小不宜大

　　重大决策很难落实，也很难修正。一旦做出重大决策，你倾向于认为自己的选择是对的，即使错了，你也无法对其做出客观判断。

　　我们应该尽量选择做一些能够被有效替换的小决策。

　　做小决策并不代表要和远大计划、宏伟梦想绝缘。它只是意味着一个人深信想要实现远大的目标，最好的办法就是从做好眼前的一件一件小事开始。

　　● 将你的产品去商品化

　　一旦你扬名立万，模仿者便会蜂拥而上，这就是现实。但是你可以用一种绝佳的方法来保护自己不被盲从者们吞没：让你自己成为你的产品或服务的一部分。将你独一无二的想法注入你的产品中，让它与众不同，把它变成一个别人做不到的东西。

　　将你的特点融入你的产品以及和你的产品有关的一切事物当中去：你的销售方式、支持模式、说明方式、递送方式。竞争者们是无法复制你的产品中的独特性的。

　　● 养成对客户说“不”的习惯

　　如果一味听顾客的，我就只能给他们弄一匹快马。——亨利·福特

　　人们很少会因为拒绝而后悔，却常常宁愿自己当初没有答应别人。

　　为迎合某些客户而与大多数人背道而驰，就得不偿失了。

　　不要觉得“不”字难以出口，坦然些，如果你不愿意迎合某个客户的需求，只要彬彬有礼地解释清楚就可以了。

　　如果行不通，就推荐一个能提供更好的解决方案的竞争对手。让客户开心地使用别人的产品，强过让人憋屈地使用你的产品。

　　这样做的目标是确保你的产品就是你自己的产品，你是自己产品最忠实的粉丝。

　　● 培养自己的拥趸

　　所有的公司都有顾客，幸运的公司有粉丝，而最幸运的公司则有一帮忠实的用户。

　　所以，赶快培养用户吧。说些什么、写点儿什么、开个博客、整个微博、制作视频——总之，想尽一切办法。大方地分享有价值的信息，你就会慢慢建立起忠实的用户群体。然后，当你想传达消息时，自然就会有人在那儿等着倾听了。

　　● 市场营销不是一个部门的事

　　市场营销是需要你公司的全体员工一年365天、一周7天、一天24小时时刻要去做的工作。

　　市场营销不是几个人的工作，它是你做的所有工作的总和。

　　● 深深深呼吸

　　当你改变现状的时候，就会激起波浪。

　　人们往往还没有给你一个公平的改变机会，就抢先做出回应了。一开始的否定反应往往是出于原始本能，

　　还要记住一点，负面的声音似乎永远比正面的声音要强烈得多。

　　事实上，即使大多数客户对改变十分满意，传到你耳朵里的也仍旧多是否定的声音。

　　● 企业文化不是由谁创造的

　　你创造不了企业文化，企业文化是自然生成的。这就是新公司往往没有企业文化的原因。企业文化是一贯行为的副产品。企业文化同样也不是标语，企业文化是行为，不是语言。所以，不要过多担心企业文化的事情，不要去强求，你无法给企业安装一种文化。

　　● 不要矫枉过正

　　规章制度是组织机体上的伤疤。它们是针对一种不太可能再次发生的情况而做出的过激反应，是对个人过失的一种集体惩罚。不要一受伤就急着结疤，不要因为一个人的一次错误而去制定规章制度。只有当一件事情反复发生时，才需要为之制定规章制度。

　　因为一直在做远程工作的空间经济学研究，当知道这本书的存在的时候非常惊喜，网络上虽然支持远程工作的网站已经很多，但真正能统合成册，并以如此通俗易懂的语言娓娓道来的书，无出其右。

　　远程工作本质是一场更广泛意义上，打破时间空间阻隔的协作，也应该是包括我在内的很多热爱工作的朋友的一种对未来工作方式的美好梦想，当然梦想已经照进现实，催促大家行动起来。

　　这本书是以一本畅销书的姿态来进行的创作，难免患有大多数经管类畅销书共有的通病，从我的角度来看，缺乏大样本数据，缺少定量分析，缺少经济学理论基础。

　　在我已知的范围内，可以比较好提供经济学理论互补的一本书，虽然已经有点陈旧，是由Higano yoshiro和Shibusawa hiroyuk在1994年共著的题为《情报发展都市的一般均衡分析-混杂和在宅勤务》，是一本日文书。虽然模型较为陈旧，但足够严谨，用了当时最大的气力和才华来分析了远程工作的经济学含义，依然，无出其右者。

　　由于众所周知的原因，进入21世纪投入这方面的研究经费也没有最后一个20世纪的十年那么多，能够用最新理论做出严谨经济学推演的书，至今还没有见到，也是一个很值得补充的方向。

　　协作可以创造不可估量新的增长点。我们就是这样进步过来的，更广泛意义上的协作，现在才刚刚开始。

　　您做好准备了了吗。

　　(这本书题目虽然是重来，其实内容是重来2，推荐下载另外一个配图的版本。)

　　《重来》也是一本适合反复阅读的书。