管理的书并不一定管理者才有必要去读，工作生活中我们每个人都处在管理的环境中，了解管理知识明白其中的游戏规则，能更好的工作和生活。

　　我一直认为的一个观念，大家之所以来这里工作，是有个人需求的。可能是一份薪水，可能是进步，发展，和实现个人价值。这里要回答的一个问题是:「人们为什么工作」企业和个人是一个双向选择过程，各取所需，各司其职，双方都会关心投入产出比。所以，关于如何搞清对方需求，给予激励，提高绩效。

　　激励让人们自己做出选择并愿意付出。这个定义中强调的是自己两个字。在激励部分提到了人为什么要工作，也提到了赫茨伯格的保健激励理论。书中提出了几个比较有意思的观点：

　　1、涨工资并不会带来满足感

　　根据保健激励理论，工作是福利保健因素，而不是激励因素，涨工资不会带来满足感，只会降低不满。对于保健因素应该覆盖绝大多数的人，并且要做到只能涨不能降，否则对士气影响很大。而激励部分要对少部分人。并且强调，特别高的工资并不是好事，对员工和企业都是有害的。

　　2、最低层次的需求影响最大

　　根据马斯洛需求模型，如果生理和安全的需求出现问题，那么对士气影响最大。如果一个企业经营不善、宣布裁员对没裁的员工也非常影响士气，而不是有激励作用。

　　3、人不流动也许是安于现状不求发展

　　根据奥得佛的理论，人的需求各个层次是并存的，而不是完全由最底层逐步往高层走，当人的高层需求得不到满足时，遇到挫折时，会选择低层需求。不流动也许就仅仅是为了满足生理和安全需求，这个对个人和企业都非常有害。

　　4、满足感高并不一定带来高绩效

　　有时提高很好的福利，对有些人可能带来很高的满足感，但是这些满足感却不能带来好的绩效，除非这个是不差钱的垄断企业、行政机关，否则是不能长久的。最好的应该是让满足感来自于工作本身，这样才能有良性的循环。

　　5、不公平是绝对的

　　一个组织中只能做到：我的获得/我的付出=他人获得/他人付出；不可能获得是公平一样的，那么就成了大锅饭，没有任何的促进。另外也启示管理者，表扬和给他人奖励时因先说这个人的付出，然后再说奖励，这样其他人更容易接受。

　　6、成本最低的激励措施

　　1、鼓掌

　　2、赞美

　　3、鲜花

　　4、隆重的仪式

　　7、激励不起作用的情况

　　1、工作超负荷，严重影响生活、健康

　　2、角色不清，任务冲突；让员工做不适合他做的事情

　　3、不公平的待遇，同工不同酬

　　激励是工作的发动机，激励工作做的好能激发员工的潜力，能让组织焕发生机活力，让员工自发的去奉献自己，实现双赢。

　　最后《管理的常识》这本书，在物理空间上，它很薄。但这不妨碍它能囊括很强大的内容，这些内容很适合细细品读与感悟。也很庆幸在这个时间遇到一本好书，让自己重新总结和审视过去的经验和见识。最后，管理，确实是一门科学，也是一门艺术。

　　“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到---管理的本质不在于“知”而在于“行”。

　　1什么是管理的基本规律

　　陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

　　在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。

　　2管理始终为经营服务

　　管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。

　　集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。

　　3经营离不开核心能力的建设

　　核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的，为此，企业必须站在战略的高度，通过审查自己拥有的资源和能力，观察市场需求和竞争对手情况，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，界定并构建本企业的核心竞争力。拥有了核心竞争力，才能使企业获得持续性差异竞争优势，保障企业持久、健康地经营下去。

　　德赛集团一贯高度重视企业核心能力的建设，经过多年经营，剖析自身所拥有的资源和优势，推动形成“工业制造、客户服务、技术创新及资本运作”等四项核心能力体系，并围绕这四项核心能力制定未来的发展战略，使之不断巩固、提升。

　　4文化管理是解决企业持续经营的问题

　　最后谈一谈企业文化，陈老师也比较推崇企业文化管理。企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。

　　文化是企业的灵魂，是企业竞争力的基石，是企业在长期发展过程中形成的共同遵循的基本信念、认知和导向。姜总提出的“五个文化”，非常契合德赛集团经营发展的需求，对财务人员来说，践行五个文化也是为经营服务，如“协同文化”，包含总部财务系统与其他部门之间、各公司财务系统与其他部门之间等等工作的开展，都离不开“协同”，只有互相“协同”，才能保障为经营管理输出高质量的财务管理成果。

　　结语：管理者要学会向下负责

　　让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。

　　管理的核心价值就是激活人，发挥员工的价值，激发员工的潜力，激发团队的潜力，让人与事、人与资源组合的产出最大化。

　　我们集团财务系统一贯高度重视对后备干部的培养，一方面鼓励控股公司积极申报并遴选业务骨干、业务新人，另一方面通过组织财务系统知识竞赛、创建德赛财务微信公众号提供工作经验分享与交流的平台、组织财务大讲堂等方式，大力推动并促进后备干部的成长，后备干部成长了，财务管理的绩效就显现出来了。