警惕战略中暗藏的缺陷读后感

　　麦肯锡：警惕战略中暗藏的缺陷

　　全球最大的战略咨询公司：麦肯锡咨询公司（Mckinsey amp; Company）

　　人们用行为经济学的研究成果来解释商业领域中的错误决策，尤其是错误的投资决策。一些私募基金公司成功地改造了自己的投资流程，以消除行为经济学所预言的偏见。与此类似，行为经济学也适用于个人理财 ，它提供了一条比任何热门的炒股技巧都要容易的生财之道。本文的目的是帮助人们矫正忽视行为经济学的做法，着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险。

　　一：对文献的理解分析

　　在这篇文章中麦肯锡认为着重介绍了行为经济学的八条研究成果，它们可以很好地解释某些错误战略的成因。每条研究成果都阐明一个常见的缺陷，这种缺陷可能误导我们得出错误的结论，从而加大我们采用不当战略的风险缺陷 1：过度自信缺陷 2：心理会计缺陷 3：现状偏见缺陷 4：抛锚效应缺陷 5：沉没成本效应缺陷6：追随本能缺陷 7：错估未来的享乐情景缺陷 8：虚假共识

　　1：过度自信缺陷大脑的思维模式会让我们感到过度自信。这可能是件好事；如果我们的大脑不能激发出对于自身能力的强烈信任感，这个世界就会变得更加乏味和贫穷。但是在制定和评估战略时，过度自信就成了一个不利因素。可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题：

　　可以采用以下方法来抑制大脑过度自信的问题： 根据覆盖面更宽的情景来测试战略。但是不要拿出三种情景来让经理人挑选，因为他们可能偏向于稳妥，会选择中间的情景

　　在最悲观的情景中再增加20%至25%的不利因素。如果我们过于乐观，那么我们设想的悲观情景比有利情景更有可能存在错误

　　提高战略的灵活性并在其中增加更多的选项，这样，当事态逐渐明朗化时，公司就可以相应地扩张或收缩。对于以确定因素为前提的战略应当抱有怀疑态度。

　　2：心理会计缺陷Richard Thaler 是行为经济学的先行者，他创造了心理会计这一术语，将其定义为一种倾向，即根据资金的来源、归属以及消费方式，对资金进行不同的分类与处理确保用一致的标准来评估所有投资，警惕那些为了让人接受而重新分类的支出 只要遵循下面的基本规则，你就能更容易地避开心理会计的陷阱：无论属于哪个类别，每一元钱始终都是相等的。这样，你就可以确保用一致的标准来评判所有投资，警惕那些经过重新分类的支出。对于任何冠有战略称号的投资都要特别小心。

　　3：现状偏见缺陷现状偏见、规避损失和守财效应会通过多种方式误导人们制定错误的战略。首先，它们会使首席执行官不愿出售手头的业务。麦肯锡的研究显示，剥离很可能成为创造价值的一大来源，但通常会为了辨明这一点，战略专家应当采取两种方法： 采用极端观点来审视对投资组合做出的所有决定。将所有业务都看成是待售品。作为子公司的亲生父母，公司是否能够从子公司中获取最大的价值？不要将剥离看成是一种失败，而应当看成是企业投资组合的一种良性新陈代谢。 应当对现行方案与变更方案进行同样严格的风险分析。战略专家擅长发现新战略中的风险，但他们往往看不到如果不能做出改变会有什么风险。 被人忽视

　　4：抛锚效应缺陷大脑有一个更为独特的缺陷会让人陷入困境，称为抛锚效应。 锚效应可以成为战略专家的有力工具。在谈判中，为要出售的业务提出一个较高的价码，可能有助于确保结果对卖方有利，因为买方的出价会紧紧围绕着这个数字战略专家不但要在面对他人的锚固战术时不为所动，而且应该从长期的历史角度来看待问题

　　5：沉没成本效应缺陷在投资中有一个称为沉没成本效应的常见问题，也叫做再花冤枉钱。如果大型项目的进度落后，预算超支，那么原先的经济性分析就不再适用了，但公司仍然会继续投资，以完成项目战略专家应该怎样避开这个陷阱呢？ 对追加的投资进行同样严格的分析，只关注增加的预期成本和收入。这是教科书上对沉没成本谬论提出的应对方法，而且是正确的。 为尽早取消实验性的战略举措作好准备。世界正在变得越来越不确定，公司往往会追求同时完成几个战略计划。成功管理一系列战略计划的组合，意味着要舍弃其中效益不佳的方案。舍弃得越早，付出的沉没成本就越少，退出的难度也会相应降低。 效仿制药公司开发新药的模式，对战略投资使用门控拨款法：只有在战略实验项目达到以前确定的目标后，才会投放后续资金。

　　6：追随本能缺陷。因此，战略专家应当将找出不同寻常的新战略作为自己的目标。不是从最有名望的竞争对手那里照搬其目前的措施，而是从自己的周围情况出发15 找出创新理念，并且眼光也不能拘泥于自身所在的行业。 开始时，创新型战略可能会招来行业专家的质疑。他们也许是对的，但只要你能及早淘汰那些失败的战略，就能将损失限制在一定范围内，而如果他们错了，那么你就将得到丰厚的回报。 7：错估未来的享乐情景缺陷谓错估未来的享乐情景？简单地说，人们并不擅长预估当环境发生重大变化后，自己会有多快乐或多痛苦。社会科学家们发现，当人们经历环境的重大变化后，他们的生活通常不会像预期的那样美好或悲惨这再次证明了人们有多么不善于预测。人们会以惊人的速度做出调整，其愉快程度（享乐情景）最终停留在与原先大体相仿的水平。在并购案中，保持一种冷静、非情绪化的态度。然而说起来容易做起来难，如果 管理团队为一家机构服务多年，或者保持现状与其个人利益有关，就更是如此了。但是，非高层管理人员应该会发现，自己更容易保持一种超然的态度。 应以客观态度看待事物。不要对明显有致命影响的战略威胁反应过度，也不要由于好消息而过于激动。在20世纪90年代中期，当劳合社危机波折起伏之时，其董事长引用了陆军元帅斯利姆 (Slim) 的话说：在战场上，第一个报信人总是情绪激动，但战况既没有如他所说的那么好，也没有那么糟。对于每位想要带领企业走出危机，却难免要受情绪和士气波动影响的战略专家而言，这句话堪称良训。 8：虚假共识人们通常会高估其他人同意自己的观点、信念和经历的程度，这称为虚假共识效应。研究表明，产生这种效应的原因很多，包括： 确认偏见：寻求支持我们自己的观念和假设的意见和事实的倾向 选择性记忆：只记得可强化自身假设的事实和经验的习惯 有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的证据，同时对不利于自己的证据进行严格审查，几乎铁定要将其拒之门外；例如，我们往往责难批评者动机不良，或者质疑对方的能力。 群体思维：在注重团队的文化氛围中，成员承受着要求其认同他人观点的压力

　　可以采取以下措施便虚假共识的危险最小化： 营造敢于质疑的文化。在战略性的讨论中，管理团队应当重视坦率且有建设性的批评。批评所在部门主管所提出的战略，应被视为一种有帮助而非恶意的举动。首席执行官和战略顾问应当理解别人对于其战略的批评，寻求对于行业趋势的反面意见，如果有什么疑问，还要采取措施，以确保对所有反对意见进行充分研究。他们绝不能不假思索地将批评意见看成是恶意之举或者是缺乏理解的结果。 确保建立一套能有力地审查和制衡强势模范人物的机制。首席执行官应当特别小心那些对自己提出的战略提案的反对意见置之不理的强势人物，并且坚持将这些提案送交给权威专家，由其进行独立审查。而董事会也要以相同的态度对待专横的首席执行官。 不要引导证人。不要要求他人确认你的战略，而是要让他们提出详细的反对意见。在战略分析的一开始，一定要提出与战略相反的假设，或者要求团队对每个关键分析设置相等的反面假设。不妨组建一个挑刺小组，让他们在战略团队所提出的战略中寻找瑕疵。 了解大脑的缺陷有助于战略专家设法绕开它们。所有战略专家都应当了解行为经济学的研究成果，就像他们了解经济学这门枯燥的科学的其他领域一样。但是，了解这些还不足以根除错误的战略；贪婪、傲慢与不严谨的分析都会不断造出这样的案例，为教科书提供足够的素材。不过，明白了植根于人类思维过程中的某些缺陷，可能有助于降低优秀高管们支持错误策略的几率。 下面民营企业薪酬驱动机制的缺陷及战略

　　提要：薪酬问题是所有企业都非常关注而又费神的一个问题，长期以来，受各种因素的影响，我国民营企业的薪酬设计已成为企业发展过程中的一个雷区，制定合理的民企薪酬管理制度对转变民营企业经营理念和行为，适应市场竞争，实现企业永续经营有着重要意义。本文揭示了当前我国民营企业在薪酬管理方面存在的一些普遍性问题，并对民营企业未来薪酬策略提出了一些指导性意见，相信对民营企业的改革和发展具有一定的借鉴意义。

　　关键字：民营企业 薪酬 缺陷 战略

　　知识经济时代，企业间竞争的实质就是人才和智力的竞争，在这场国际化人才争夺战中，民营企业将何去何从在根本上就取决于企业能否真正确立起自己的人才优势，能否有效地吸引、保留和激励员工不断奉献，而做到这一点的关键则在于企业是否具备一套完善的薪酬制度。薪酬问题是所有企业都必须面对但又费神的问题，长期以来，民营企业由于受到企业的性质、规模、发展目标、产品竞争力和被市场接受的程度等多种因素的影响制约，其最初的薪酬设计往往难以符合企业长远发展规律的要求，建立一套对内具有公平性、对外具有竞争性的、足以使企业实现持续经营的薪酬制度，已成为当前众多民企的当务之急。 民营企业薪酬管理实践中存在的若干问题 一、薪酬制度与企业战略发生错位，偏离企业整体价值取向 不同的企业战略要求差异化的薪酬制度与之相适应。然而，受习惯思维的影响，目前我国大多数民营企业实行的都是一种统一的薪酬管理策略，这种薪酬策略在很大程度上与企业经营战略相脱节，使企业薪酬管理工作处于方向不明的状态中，缺乏明确的战略指导。很多企业将薪酬决策当成了一种可以独立完成的分蛋糕工作，既不作认真细致的职位分析，也没有进行客观公平的绩效评价，导致企业缺乏明确的薪酬分配依据或出现认识上的不统一，在企业中造成许多纷争和不满，对企业战略的实现产生了阻碍甚至破坏性的影响。 二、垂直分布薪酬等级阶梯导致员工的薪酬攀升通道单一 中国的官本位意识较为浓厚，传统的薪酬设计都是建立在严格的官僚等级基础之上，这种官僚化的薪酬体系是与人在组织中的行政职位等级相匹配的,即职位越高，则获得的工资、奖金、福利等报酬就越多。此意识反映到企业员工相对价值的定位上就是人们习惯以管理职业锚或者官阶大小判断他们对企业贡献的多寡，自然而然，企业内部的管理岗位就成为各级各类员工的职业生涯发展目标。这种单一的官本位或管理职业锚通道必然会诱导企业员工首先考虑将其全部精力倾心于职务晋升上，其导致的结果有两个：一是晋升的员工不能胜任新工作，无法实现自身价值，在有较大绩效压力的情况下往往表现失常，甚至最终被迫离开企业；二是员工不恰当地被晋升到一个其所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低职位的优秀员工，企业和员工都成了这种不恰当晋升的受害者。 三、奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，激励效用有限

　　目前，我国许多民营企业的奖金奖励在相当程度上已经失去了奖励意义，变成了一种固定的附加工资，这种定期的、一成不变的奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到任何激励作用，相反还会引起员工的不满情绪甚至人员流失。在福利保险上，企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似公平，但它却忽略了员工自我需求的满足，因为有一些计划并不合员工的胃口，只是企业提供了这些免费计划而已，对此，企业往往陷入两难境地：福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用，最终这些计划只流于形式，徒增了企业成本。 四、薪酬激励忽视薪酬体系中的内在薪酬因素 广义的薪酬可以分为外部薪酬和内部薪酬两个部分，前者主要指企业支付给员工的工资、奖金、津贴和福利等物质报酬，它需要企业在经济资源方面付出相应代价；后者则是人们从工作本身中得的满足，主要包括工作挑战性、工作自由度、工作成就感和良好的工作环境等，缺乏在薪酬激励的员工往往会表现出缺乏价值取向和企业精神。令人遗憾的是，民营企业通常理解的薪酬就是上面所提到的种种物质报酬，在相当多情况下，由于企业对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到内在薪酬的存在，导致的后果是员工内在薪酬为负数，员工对企业满意度极低，企业缺乏动力和活力。 五、薪酬管理过程不透明，沟通不足 在一些企业看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或与他们对企业贡献相当就可以了，至于薪酬管理过程是否透明公开并不重要。企业薪酬管理缺乏透明性的主要原因在于企业担心员工攀比，加大企业薪酬管理难度，然而，恰恰相反，企业所强调的公平惟有通过对比才能体现出来，一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的内在联系，激励的链条就会中断。如果员工私下对薪酬进行过对比且心存不满，而企业却以薪酬管理保密为盾牌逃避现实，这无疑是自欺欺人的鸵鸟政策，因为一旦员工的不满没有正常的渠道缓解和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他各种企业不易察觉的形式如工作懈怠、降低工作质量等来寻求心理平衡，这对企业显然不利。 民营企业薪酬制度创新的战略选择 一、将薪酬制度与企业整体发展战略紧密结合起来 薪酬体系的设计及薪酬管理必须围绕企业整体战略进行，一个良好的并有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地向员工传递这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持企业战略中的关键成功因素，企业员工就越能更好地理解和评价企业的战略，薪酬制度和战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施和实现。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源等一样，成为企业的核心竞争力之所在，为企业创造持续的竞争优势。 二、积极导入现代薪酬管理理念、方法和技术 随着企业薪酬结构日益复杂化、员工需求日益多样化差异化、市场竞争日益激烈化及组织日益灵活化，薪酬管理在企业中的地位和作用绝非仅仅是分蛋糕或论功行赏那么简单了，它已成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业薪酬管理在随意中合情合理已成为过去，企业必须与时俱进,不断更新薪酬管理理念，积极导入先进的薪酬管理方法与技术，借助专业薪酬管理人员和各种科学的薪酬管理工具，指导企业制定薪酬战略，使薪酬制度为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。 三、薪酬分配结构的优化调整 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域。企业在强调外在薪酬的同时，也要注意内在薪酬的提升，内在薪酬创新的主要内容包括：1、组织修炼，努力建构学习性组织，民营企业应及时认识到学习对员工和企业的重要性，积极防止人力资本贬值；2、营造良好的企业文化氛围，只有塑造有特色的企业文化，民营企业才会有凝聚力和战斗力，实现持续经营；3、情感关注，即企业要依靠人，尊重人，关心人，培育人，发展人，实现企业和员工的双赢发展。 寻求可变薪酬与固定薪酬二者之间的最佳平衡点。适当提高可变薪酬在薪酬构成中的比重，能够给员工以更大的改善空间和激励作用，鼓励员工进行理智的冒险和不断追求完美。寻求可变薪酬与固定薪酬二者间的最佳平衡点有利于企业以最小的风险获取最大的收益。 四、水平型宽带薪酬体系取代垂直型等级薪酬体系 宽带薪酬制度是一种将复杂繁多的薪酬等级压缩为几个大的薪酬等级，每个薪酬等级所对应的薪酬范围相应扩大的薪酬模式，与传统的垂直型等级薪酬相比，其优势表现为： 1、宽带薪酬为扁平组织结构奠定了基础。它打破了传统的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，对于企业保持组织结构的灵活性以及迎接外部竞争有着积极意义。 2、它有利于引导员工将奋斗目标从职位晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中去。 3、它有利于企业职位轮换。 4、宽带薪酬结构有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作，而不会破坏原有薪酬体系，更不会对企业薪酬公平性造成不良影响。 5、宽带薪酬有利于形成良好的工作绩效。它通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。 五、薪酬激励制度更多地凸现以人为本这一文化理念 建立以人为本的薪酬激励制度要求企业必须把握不同员工的内在需求，积极主动地提高或改善员工利益，在创造中不断激发员工的高层次需求。企业一方面要为员工提供合理的可量化的货币性价值，另一方面也应给员工提供挑战性的工作，工作成就感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化，良好的工作环境，弹性的工作时间以及企业对个人的表彰和谢意等。企业要积极探索适合本企业的多元化薪酬体系，建立灵活的奖励制度和弹性的自助福利计划。在奖金发放方面，使企业能够及时根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感和危机感，使奖金真正起到激励先进的作用；在福利保险方面，实行业绩福利挂钩，从体制上杜绝福利平均的弊端，同时企业可以提供自助式的福利保险形式，由员工自由选择各自所需的福利保险计划，使员工福利效用最大化，这样员工的工作满意度和对企业的忠诚度都会得到提升。 六、薪酬设计程序公平与结果公平并重，薪酬管理过程公开、透明 薪酬设计程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。保证薪酬设计程序公平，实现员工与企业间的信息对称，有利于增强员工对薪酬系统的理解和认同，根据目标设定理论，当员工积极参与某种决策并理解支持这种决策时，他们更有可能坚定不移地执行决策，此理论同样适用于企业薪酬制度设计过程。 结语 我认为民营企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬，增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推动力，促使员工充分发挥自己的潜能这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

　　参考文献：企业战略管理 和金生 天津大学出版社 1998年2月

　　企业战略管理发展与研究 李红凯

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