6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。

板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境

有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。

当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。

对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”

竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。

板斧二：破斧沉薪成就火箭速度

弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。

在强敌环视的制造行业里每年获得50%，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。

但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。

蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。

“一招鲜，吃遍天”，牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山。